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OPPO、ViVO、加多宝的品牌营销强在哪里?_加多宝集团

 
OPPO、ViVO、加多宝的品牌营销强在哪里?
[2017-07-13]
 
     营销向来是商业活动的重中之重,今晚在笔记江湖,与侠友们一道学习刘春华老师的“营销拐点理论”,用实战案例解构互联网时代的营销创新。

  今天跟大家分享品牌营销,它有规律可循。

  一、营销的品牌导向

  1.企业的品牌导向:

  创业的时候,开始的时候是产品导向,还是品牌导向?

  在开始的时候,你要注意先是产品导向,就是你要说明白你的产品的性能在什么地方。接下来就要把品牌变现,激发消费者的购买欲望,这时候需要的是变现品牌,例如“小饿小困就喝香飘飘奶茶”。

  再发展到一定程度的时候,再把它上升到一个品牌倡导,我们称为叫心智品牌。

  品牌有三种,第一种叫产品品牌,第二种叫变现品牌,第三种叫心智品牌。

  举个例子,比如格力转型做手机值得大家关注。但是它的营销定位也必须解决:我们买你手机,为什么?因为你空调好,我就相信你手机好吗?

  你们家的冰箱倒是挺好的,我就会买你们的电脑吗?也未必。所以有时候相关的品牌的延展是很难的,所以你最好先是产品导向,只聚焦相关的产品延展,品牌的延展要慎重。

  华为的手机买的好除了其与程控交换机都属于通讯行业外,其荣耀品牌的推出功不可没,华为其实是先产品后品牌延展的。

  OPPO这个定位是“充电5分钟,通话两小时”。OPPO和ViVO是华为集团学习的榜样,也是小米手机学习的榜样,现在几乎像魅族等等都在学习它。

  OPPO和ViVO的渠道和价格定位非常精确,从品牌角度和营销角度来看,最精准的也是OPPO。

  品牌的定位太重要了,大家想想OPPO和ViVO什么关系?它俩是一家子,步步高(12.87 +0.55%,诊股)集团的。

  在印度也好,在其他海外市场也好,OPPO和ViVO是门对门的。它俩在一起,一个是曹丕,一个是曹植,兄弟两个天天打,但是打来打去全是一家的。要知道这两个班子是真打,不是假打。

  因为它俩是独立核算的,虽然是同一个老爸养出来的两个儿子,但是老大和老二是有竞争的。

  这就是品牌的组合,叫品牌集群,也称为品牌的复合,这两个牌子互相形成一个犄角。

  在互联网时代,单个的品牌拉升力是有限的,因为它被碎片化了。

  组合最成功的就是谁?就是济南的一家叫韩都衣舍的企业,它一年卖40个亿。旗下有多少个品牌?19个。

  19个小离散的点。

  他们的老板说一个在网上的品牌能做到2个亿就很艰难了,做3个亿就得吐血,做4个亿更难了。怎么办?做到2个亿的时候,开始增加品牌就行了。

  品牌也不要单元化了,可以适当地多元化,但是前提必须清楚,你必须把孩子养得非常有尊严,活得好的时候再生第二胎。第一个都养得快死了,你怎么养第二胎?所以必须有顺序的形成犄角组合。

  到一定程度,光说产品很Low,为了提升品牌,就必须要把它虚拟化形成变现。

  什么叫变现品牌?

  OPPO手机升级版的广告,就叫“这一刻更清晰”,实际上就是上升为变现品牌。

  它把产品的性能告诉你之后,开始呼吁你来买了,“这一刻更清晰”,想要用清晰的拍照手机,你就选择OPPO。同类的还有“怕上火就喝王老吉”这句广告的定位,实际上都属于变现品牌。

  但是变现品牌也是中档的一种品牌的设计方法,最高档的叫心智品牌。它在心灵上改变你,让你更加认可它的品牌。

  心智品牌是什么样子的?

  舒肤佳不是舒肤佳,它是母亲对孩子的一份爱,而且这份爱一爱就是20年,潜在的心理暗示:“如果说你每年不给孩子买,你就不配做好妈妈。”号召你20年,也是心智改变你,同时也有变现的成分在里面。

  2.行业趋势的考虑:

  我们做营销的时候有三只眼,叫左眼盯现场(产品的质量把控),右眼盯市场(市场的需求情况),第三只眼睛盯市长(国家宏观的政治趋势)。

  3.营销的四交原则:交流、交友、交心、交易。

  二、营销的模型

  1.4I合一的四步方法:

  CI/VI:外化于形(VI手册)——物质文化

  BI:实化于行(营销手册、礼仪手册)——行为文化

  SI:固化于制(员工手册)——制度文化

  MI:强化于心(文化手册)——精神文化

  如果能把这四个方面能固化下来,企业基础会打得非常扎实,这样的企业才攻无不克,战无不胜,这样的企业,才可以随便地进行转型。

  什么是BI(行为文化)?

  我曾经去三星手机的总部去参观的时候,发现他们的员工走路都是不一样的。走到十字路口的时候,他一定会跳起来做一个舞蹈,再走,看完之后,我非常不理解。我觉得他们三星手机总部人员好傻。

  他们朴总就说,刘总你就不明白了吧?你要知道在三星,我们所有的行为都必须做到可标准、可量化、可考核。

  我说何以见得?朴总说我们告诉员工,在过马路的时候,十字路口的时候,一定要先看左边,再看右边,再看前面。刘总你认为这样就安全了吗?但是实际上车祸还是发生了。

  这是因为大家在界定车祸的时候,很难界定清楚。问出车祸的同事,你为什么没有看左边、右边和前边?他说我看了。问他,你怎么看的?他说我这样看的,眼珠子这么一转就可以了,大家想想眼珠子这么一转,那个摄像头能不能监测到?监测不到。

  索性一不做二不休,你过马路的时候,必须给我跳个舞蹈,就是先看左边,看右边,再看前边走一走。这样一来摄像头就能看到他,有没有看左边、右边和前边。这样车祸就不容易发生了。

  所以我们任何的行为规范,都必须做到可量化、可考核、可监督。如果不可量化、不可监督、不可考核的行为就相当于没有这个行为。

  海尔集团就把所有的行为变成了一本手册,这本手册叫做《海尔质量管理手册》。这个手册里面包括每一个岗位该怎么去做都非常地细化。

  比如营销人员要做的哪些内容?一是使命必答,就是营销人员以完成目标为荣,以完不成目标为耻,接下来是目标管理的方法。

  再接下来就是新代理商、新客户的开发方法,老客户的维护方法,还有营销人员的离继任交接工作的方法、品牌建设方法,还有一个就是竞争对手信息收集方法、危机公关处理方法、公共关系的维护方法等。

  这本手册,几乎可以让一个普通人干出不普通的事来,这样他的行为就非常清楚了,这就叫行为规范。

  接下来就是SI(制度文化)。

  什么叫制度文化?比如海尔集团的员工手册里面非常清楚地说明了,海尔集团每一个员工应该怎么去做,包括薪酬是怎么设计的、员工奖惩、员工休假制度、安全生产方法等内容。

  这本手册由一个人签名,他签完名之后,把这页留下来,负责直线领导监督。手册就交给员工了,七天之后考试,考试合格95分以上,马上转成正式员工。

  如果考不到95分,对不起,6个月之内是不能补考的,6个月之后才可以去补考,但是6个月之内,你只能拿8折的实习工资了。

  MI(精神文化),通过企业文化手册来传达。

  比如海尔的营销理念是“用户永远是对的,绝不对市场说不”。财务理念是要做事前诸葛亮,不要做事后诸葛亮。制造环节是“人尽其才,物尽其用”。

  每一个部门都有它自己的理念,而且里面全是故事,员工读像《圣经》一样每天在那儿读。

  外化于形,实化于行,固化于制,内化于心,就是四化法。

  这四化,先是从MI开始到最后的CI,这就是为什么很多营销人员学别人的营销学不了,为什么学不了?他学的只是最外的形象,而没有学最核心的内化于心的MI。

  MI(精神文化)决定SI(制度文化),SI决定BI(行为文化),BI决定CI/VI(物质文化),这就是4I合一。

  2.产品导向销售

  案例:一撕得

  这是马云都特别欣赏的一家企业。它是专门研究包装箱的。它的包装箱设计得非常好,一撕就得,跟拉链一样,而且还能重复使用,已经开始要上市了。它是个产品导向的典型。

  3.连体销售模式

  比如农夫山泉,这一瓶矿泉水你不是卖两块吗?我5毛就给你。但是咱们得签个合同,今年你卖1000万,我就给你5毛钱一瓶。如果卖不到1000万,对不起,提前打的保证金一分钱都没有了。有点对赌的感觉,所以它这种渠道开拓也很有意思。

  再比如王老吉和加多宝这两个牌子,你们觉得哪个卖得好一些?肯定是加多宝,王老吉你买不着。知道为什么吗?

  加多宝聪明就聪明在,它在渠道上面是赢在最后一米。

  卖加多宝的那些小商贩都是一些夫妻店和街边店,哪怕是一毛钱或者两毛钱的利益都看得很重,所以加多宝就看重了这一点。把这一箱子加多宝卖完之后,不是还有个纸箱子吗?拿着空纸箱子,还可以再换5块钱。所以他们拼命地攒那个纸箱子和易拉罐。

  图片来源:凤凰重庆

  王老吉就没有做到这一点,它自认为自己是高端的,但是高端又怎么样?我们够不着,所以不接地气。加多宝就走街边店,然后给小店激励,量就上去了。

  所以我认为拥有渠道、拥有终端者胜,这是非常重要的一点。

  三、高层领导应该具备的六商原则

  分别是智商、情商、韧商、学商、融商和形商。

  (1)智商,同志者同谋,同智者相谋;

  (2)情商,思方行圆,说别人爱听之言,做他人舒坦之事,当成人之美;

  (3)韧商,倾否,而非否倾。自我反省;

  笔记侠注:《易经》否卦有句爻辞“倾否,而非否倾”。颠覆封闭局面,而不是被封闭局面所颠覆。

  (4)学商,学习如春起之苗,辍学如磨刀之石;

  (5)融商,就是融合资源的能力。要学会整合资源,也就是羊毛出在牛身上,猪来买单;

  (6)形商,是不是品牌不重要,像不像品牌才重要。

  在这个看颜值的社会,职场中没有人愿意通过邋遢的外表去了解你隐藏的能力,形象同能力一样重要。颜值决定市值的时代来临了——但始于颜值,一定终于诚信。

  四、边际产业论坛理论下的三种企业归属

  企业就是三个选择,我建议大家选择第一种或者第二种,坚决不能选第三种。

  第一种,企业主动变化,不停地否定自己,形成一个上抛物线,不断挑战自己。

  一家企业的发展路径无非是像抛物线一样,把它抛到空中之后就会走下坡路,下滑是必然的,上升是偶然的。

  那抛上去以后干什么?最好的方法是,达到顶峰之前把自己否定,第二次抛,然后再否定,第三次抛。

  最早发明这个抛物线理论的是海尔集团的张瑞敏先生。这个理论的核心实际上就是要找到那个拐点。

  什么是拐点?

  企业到一定程度的时候,它会自然发生一定的变化。在向下趋势发生之前,一定要否定自己,让自己来第二次抛物。

  第二种,胜者为王,就好比司马懿一样,这个人真的会狩猎。熬死了所有竞争对手,最后天下是他的。

  我认为企业的关键词就是活着,你只要能够活着就可以,一定要坚持、坚持,把别人都熬死了,唯独是你活下来的话,也是非常好的一个方法。

  任正非领导的华为之所以到现在为止还活得那么好,是因为他熬死了很多企业,国外的很多一些企业,思科什么之类的,现在都不如华为做得好。

  我们曾经做过一个调查,在全球范围内所有的企业里面,寿命最长的企业是哪一个?

  是日本的一家企业,叫金刚株式会社。它是哪年成立的?比我们隋朝建立还早3年,我们隋朝是581年建立的,它是578年建立的。

  到现在为止,那个企业还活得特别好,做寺庙的。全球85%的寺庙都是他们日本人来建的,但是他们曾经也有过徘徊和彷徨的时候。

  比如2006年的时候,他们就发现全球的地产风风火火,于是株式会社开始转型做地产了。但是他们做了将近2000年寺庙了,建的房子很像寺庙,所以房子卖不出去,几乎倒闭。他们又回来专门做寺庙,现在又活得很好,这就是一个案例,得专注一个行业。

  比如超过150年以上的中国企业只有5家,分别是张小泉、六必居、同仁堂(33.99 +1.16%,诊股),还有我们说的王老吉,还有一个陈李济,就是这5家企业。

  这5家企业共同的特点,专心致志地做一件事,所以说第二种方法,“胜者为王”,很管用。你就坚持,过程中肯定有波荡,不要紧的,别人都死了之后,你又起来。我们熟悉的华为就是这个类型的。

  第三种,被动变化。我们不喜欢,为什么?被动变化很不好。生与死的选择,就像一个鸡蛋一样,外部的打破它就是食物,内部的打破是重生。

  互联网+时代的四个关键词,分别是专注、极致、口碑和快速,这四大特点。

  极致有三个支撑点,第一叫产品思维。

  如果你的企业没有产品的话,我今天讲的所有的内容都是雕虫小技。如果你的产品非常的有竞争力,那么今天我讲的内容将会是如虎添翼。所以我认为任何一个营销,产品思维是第一位的。

  第二个叫痛点思维。我们要了解客户的三个点,叫痛点、痒点和兴奋点。

  第三个叫尖叫点思维。你的产品一定有一款,哪怕是一点点也行,让人产生尖叫的感觉。

  所以现在在企业里头有一个新的岗位叫CSO,叫Chief surprising officer(首席尖叫官),也称为首席惊喜官。如果没有,建议大家好好地琢磨一下,我认为首席尖叫官,董事长也应该兼着的,有人也称为CEO,不是首席执行官了,是首席体验官Chiefexperienceofficer。

  那个E是experience,说的是体验的意思,所以说极致就是产品思维+痛点思维,还有一个尖叫点思维。

  

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